COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO PALO VERDE





COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
RESUMEN DEL TEMA V




Participantes:
María Colina C.I. 15.098.349
Ginette Hernández C.I. 10.489.393
Marcos Morillo C.I. 11.231.095
Gabriela Martin C.I. 17.531.871
Katiuska Varela C.I. 16.526.362
Marly C. Ávila C.I. 16.226.089
Kelly Gerdel C.I. 18.403.005
Omar Guerra M. C.I. 11.742.332
Noheyvi Valera C.I. 17.610.897

Caracas, Febrero del 2011
INTRODUCCION

El coaching se ha consolidado como una disciplina de referencia en el mundo empresarial, demostrando ser una herramienta en continua evolución. Los resultados experimentados en los procesos de trabajo individual, dentro y fuera de las organizaciones, son extraordinarios, aportando así su capacidad de adaptación al entorno y a las personas con las que se lleva a cabo un proceso de mejora y de superación.
La belleza intrínseca del coaching viene determinada por la relación que se establece entre dos partes. Las claves de esa relación convierten al coaching en una poderosa herramienta para el cambio personal, la transformación y el desarrollo posterior de los aprendizajes. Es una relación de compromiso, basada en la confianza y en la confidencialidad.
El coaching se ha revelado como una metodología de eficiencia personal y eficacia profesional de carácter estratégico en el mundo empresarial, tanto para cohesionar equipos como para la mejora de su funcionamiento, disminuyendo sus conflictos y mejorando el estilo de trabajo de los mismos.

Control de Gestión en las organizaciones

Es un proceso complejo y dinámico que se compone de una serie de etapas que utiliza para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
El proceso comienza con la recolección de la información básica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa información básica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolución determina las recomendaciones a efectuar a través del informe de control de gestión.
En base a las recomendaciones, la dirección superior adoptará las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968)
Para implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso expuesto sintéticamente implica:

• Conocer a cabalidad la organización
• Obtener información completa de cada área en cuanto a su organización y actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones, delegación de autoridad y asignación de responsabilidades)
• Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada área en todos sus aspectos (características, volúmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores)
• Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección superior (mecanismos de control interno)
• Conocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y quién la utiliza
• Obtener del contexto toda la información necesaria vinculada a las actividades de la empresa
• Analizar las necesidades de información para un adecuado control integral
• Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión tablero de comando:
 Determinar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parámetros de alarma)
 Determinar la información básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información y a los responsables de proveerla en tiempo y forma
 Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico: Determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.
 Efectuar un análisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y macro ambiente) que llevaron a la gestión de la empresa a obtener esos resultados
• Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección superior.

Una vez emitido el informe para apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución de tomar decisiones estratégicas y políticas finaliza la tarea del control de gestión en la organización.



Concepto, origen y evolución del Coaching. Principios de ética y confidencialidad
Definición De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
Origen del Coaching
Coaching viene de la palabra francesa, Coach, que significa carruaje, "vehículo para transportar personas de un sitio a otro". Hoy en día Coach es la persona que guía y te lleva de un lugar a otro. En los entrenamientos deportivos es práctica usual tener a un entrenador para conseguir los mejores resultados personales y equipos de alto rendimiento. En países como Estados Unidos y Francia es una herramienta habitual tanto de forma personal como para empresas desde hace más de diez años. El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación. Trabaja todas las áreas básicas de la vida, como es la profesión, economía personal, vida familiar, pareja, salud, espíritu y relaciones personales.
El Coaching está dirigido a toda persona que quiera mejorar en cualquier área de su vida o incluso en todas y que quiera cambiar. En definitiva, con el Coaching conoces las últimas estrategias para alcanzar el éxito y atraer todo lo que siempre deseaste.
Evolución del coching
El Coaching moderno tiene una historia relativamente corta, pero el concepto Coaching se remonta a tiempos inmemoriales. la conversación de Coaching se basa en la Mayestática de Sócrates, quien ayudaba a sus alumnos a extraer conclusiones propias sobre los diferentes asuntos que debatían.

El Coaching moderno, tal y como lo conocemos en la actualidad, tiene sus orígenes en autores como Gallway ("The inner game of tennis"), con aportaciones importantes de otros autores como Whitmore o Robbins. En la actualidad son muchas las escuelas de coaching existentes y cada vez más los profesionales que se dedican al Coaching.
La combinación de la metodología del coaching con herramientas como la Programación Neurolingüística, las técnicas de Inteligencia Emocional, la Sofrología, etc. hacen posible un nuevo enfoque en el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito particular como profesional. El coaching es utilizado cada vez más por personas y organizaciones para conseguir un desarrollo y unos resultados extraordinarios.
Principios de ética del coaching
1. Confianza
En el corazón de cada relación de coaching existe la confianza. El cliente debe de confiar en el coach y sacar el mayor beneficio del coaching. La confianza se construye a través del tiempo, el coach debe de demostrar que es digno de confianza.
Para ser digno de confianza el coach debe demostrar capacidad e integridad.
Capacidad
El coach da lo mejor de su capacidad con cada cliente.
El coach demuestra su capacidad.
El coach tiene que esforzarse para estar actualizado con los progresos en la metodología del coaching.
El coach conoce su nivel de habilidades y siempre las mejorará.
El coach esta enterado de sus propios problemas personales y se asegura de que no afectarán su práctica profesional de coaching con sus clientes. Si es necesario el coach obtendrá ayuda profesional en su etapa inicial, ya sea con otro coach o con un profesionista adecuado. Si estos problemas están causando problemas con sus clientes, el coach deberá considerar limitar o terminar sus actividades de coaching.

Integridad
El coach actúa consistentemente, respeta sus acuerdos y cumple sus promesas.
El coach conservar el material de los clientes con estricta confidencialidad con la excepción de que el cliente lo autorice o requerido por la ley.

2. Respeto al cliente.
El coach tratará al cliente con dignidad y respeto
El coach nunca tomara ventaja del cliente el aspecto personal, sexual o financiero.
El coach obtendrá la autorización de cada uno de sus clientes antes de divulgar su nombre como cliente o referencia.
El coach no deberá de imponer sus propias creencias, valores o puntos de vista al cliente.


3. Honestidad
El coach deberá estar consciente de su nivel de habilidad y calificaciones y las anuncia, promoverá y presentará de una manera honesta.
El coach aceptará únicamente aquellos clientes cuando perciban que coinciden sus necesidades y habilidades con el cliente.

4.- Respeto Profesional
El coach no hará nada que dañe la comprensión o aceptación del coaching como profesión
El coach no demandara ni implicara resultados de coaching que no pueda garantizar.
5.-Confidencialidad

En un proceso de coaching, es fundamental que exista un rigor profesional, el cual siempre es construido sobre las bases de unos acuerdos contractuales, en el marco de referencia establecido previamente y que pueda garantizar:
• La confidencialidad de la información de los clientes, excepto que sea autorizado por el cliente expresamente.
• Obtener acuerdos con la persona que recibe el coaching, antes de publicar o dar a conocer la información para otra persona.
• Obtener acuerdos con los clientes antes de dar a conocer o publicar sus nombres como clientes o referencias o alguna otra información que pueda identificarles.
Principios básicos del Coaching (escucha, empatía, compromiso nuevos enfoques, acción, resultados, etc.)

Principios del Coaching

• •El coaching más se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.
• Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.
• El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
• El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.
Beneficios del Coaching

• Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.
• Desarrolla el potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
• Mejora las relaciones directivo-colaborador.
• Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
• Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
• Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
• Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
• Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable.
• Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
Características del Coach

Hemos adaptado algunas de las características descritas por Hendriks
• FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen dirección y brindan frecuente retroalimentación, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.
• CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
• APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
• CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
• MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
• EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas preguntas SE haga, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
• RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
• PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
• CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
• RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.

La preparación de un buen coach ejecutivo, el plan de acción en coaching:
Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
Desarrollar un plan de acción.
El plan de acción es el camino que nos va a llevar desde nuestra realidad actual hasta nuestra realidad deseada. Si es importante trazar nuestro camino en un mapa en cualquier viaje que emprendamos, imagina lo importante que puede ser el diseño del camino en el viaje más importante, el viaje hacia tus sueños
Haga una lista de las cosas que hay que hacer para cumplir con los objetivos planteados. Esto estimula la creatividad y el compromiso compartido. Es importante verificar la comprensión del empleado. Este acercamiento produce mejores ideas y motiva al grupo a asumir la propiedad respecto de lo que hacen. Además, alude a la planificación de las estrategias de acción a seguir, acorde con los objetivos trazados.

Define tu realidad actual y tu meta.

Cuando vamos a hacer una reserva en cualquier compañía aérea, lo primero que te preguntan además de la fecha es el lugar de salida y de llegada del vuelo. Es imposible que te den un vuelo o que el piloto establezca una ruta sin saber estos dos datos.
Al igual que en cualquier viaje, es indispensable para diseñar un plan de acción verdaderamente eficaz (tu ruta) que definas tu realidad actual (lugar de salida) y tu meta (lugar de llegada) con el mayor número de detalles posible.
Camino cómodo y flexible pero con algún desafío
Para que un plan de acción funcione hay que llevarlo a cabo, ya que el verdadero poder está en la acción. Por lo que el plan que diseñes, a parte de llevarte de tu situación actual a tu situación deseada, debe ser cómodo y agradable de llevar para ti, para asegurarte que eres constante y que disfrutas del camino.

Esto último no quiere decir que no te pongas algún desafío, algo que te cueste un poco, crear nuevos hábitos. En definitiva se trata de ir avanzando.
Dividido en etapas
Otro factor importante para mantener la acción, además de un plan agradable de llevar, es la motivación. Para mantener esta motivación divide todo el plan en pequeñas etapas. Estas pequeñas etapas supondrán pequeños logros que te motivarán a seguir adelante.
Cuando logres cada etapa prémiate de alguna manera. No importa el cómo, lo importante es que hagas algo para celebrar ese logro que te mantendrá motivada. Aunque creas que esto no sirve de mucho, para la mente subconsciente es fundamental.
Plan B
Tener siempre un plan B, te va a ayudar a superar esas inseguridades que te pueden asaltar durante el camino, pero que no sirven para nada más que para entorpecer el camino hacia tus metas.
Diseña un plan B, para el caso en que el plan actual no salga como esperas, esto te aportará seguridad.
Sigue estas estrategias y tu plan de acción será la senda que te llevará directa hacia tus metas.
Instrumento y herramientas de medición en coaching:
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo.
Elementos Del Coaching

Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
Control de gestión, concepto, enfoque, balance score card, perspectivas, diseño indicadores. Caso practico:
Control de Gestión (conceptualización)
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Sistema de control de gestión
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
Qué es el Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
Perspectivas
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento.
En años posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de BALANCED SCORECARD mas allá de su uso como una herramienta de control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el BALANCED SCORECARD aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
En Estados Unidos, Europa y Asia se está utilizando el BALANCED SCORECARD tanto por las grandes corporaciones como en las empresas medianas. En Colombia varias multinacionales ya lo han implementado y se espera que en un par de años su uso se extienda en nuestro país.
El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
2.1 Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
2.2 Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
2.3 Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
2.4 Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el Gráfico No.2, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.
Caso Práctico
Según la metodología del Balance Scorecard. , es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos (TOYOAVILA C.A.) puede definirse cómo:
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:
5. Servicio de alta Calidad.
6. Disminución de los Costos de Operación.
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿qué relación tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced Scorecard? En la Figura siguiente, se puede apreciar esta relación. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aquí vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos por el BSC.

Tabla 1: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del Balance Scorecard.
PERSPECTIVA: INDICADOR: OBJETIVO: BSC.
Cliente: Servicio de Alta Calidad. . Número total de trabajos que afectaron al cliente, a partir de las solicitudes realizadas. Satisfacción del cliente.
Aprendizaje y Crecimiento: Sostenibilidad. . Relación de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer dos datos, uno relacionados con el compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos. Rendimiento.
Procesos Internos: Optimo estado técnico de las Instalaciones. Porcentaje de cumplimiento del Plan de Mantenimiento. En función de las acciones Realizadas.
Planificación y Mantenimiento Preventivo.
Financieros: Ahorro de Portadores Energéticos. Relaciona el costo total de los gastos por energía, con respecto a los costos totales de operación en Mantenimiento. Efectividad de los Costos.
Financieros: Disminución de los Costos de Operación. Relaciona los costos en la operación del Mantenimiento, con respecto al valor del capital de la Instalación. Costos de Operación.
Fuente: El autor y Articulo "El Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento" Luis Amendola.

Como se puede apreciar, la relación es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta, es la relación que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la Instalación, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones.


CONCLUCION

Es el mundo cambiante de hoy en día, en el que los procesos administrativos han evolucionado debemos observar el coaching como la herramienta fundamental que permite evaluar al personal de manera clara y sencilla de acuerdo a los objetivos planteados por la organización.
Nos permite observar, definir y medir de cerca el trabajo de cada uno de los supervisados validando de esta manera como se desenvuelve en equipo, en situaciones de riesgo y que rasgos de un situación puede tomar en consideración a fin de tomar la decisión correcta.
El coach es un líder guía para su personal que va de la mano con ellos y que le muestra de una manera práctica sus fallas a fin de que las mismas puedan convertirse en fortalezas que permitir el cumplimiento de las metas definidas.













BIBLIOGRAFIAS

Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n (Consulta febrero, 2011)
Disponible en. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/contgesnestor.h(Consulta febrero, 2011)
Disponible en. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/242835/El-Proceso-del-Control-de-Gestion.html(Consulta febrero, 2011)

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