COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO PALO VERDE





COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
RESUMEN DEL TEMA V




Participantes:
María Colina C.I. 15.098.349
Ginette Hernández C.I. 10.489.393
Marcos Morillo C.I. 11.231.095
Gabriela Martin C.I. 17.531.871
Katiuska Varela C.I. 16.526.362
Marly C. Ávila C.I. 16.226.089
Kelly Gerdel C.I. 18.403.005
Omar Guerra M. C.I. 11.742.332
Noheyvi Valera C.I. 17.610.897

Caracas, Febrero del 2011
INTRODUCCION

El coaching se ha consolidado como una disciplina de referencia en el mundo empresarial, demostrando ser una herramienta en continua evolución. Los resultados experimentados en los procesos de trabajo individual, dentro y fuera de las organizaciones, son extraordinarios, aportando así su capacidad de adaptación al entorno y a las personas con las que se lleva a cabo un proceso de mejora y de superación.
La belleza intrínseca del coaching viene determinada por la relación que se establece entre dos partes. Las claves de esa relación convierten al coaching en una poderosa herramienta para el cambio personal, la transformación y el desarrollo posterior de los aprendizajes. Es una relación de compromiso, basada en la confianza y en la confidencialidad.
El coaching se ha revelado como una metodología de eficiencia personal y eficacia profesional de carácter estratégico en el mundo empresarial, tanto para cohesionar equipos como para la mejora de su funcionamiento, disminuyendo sus conflictos y mejorando el estilo de trabajo de los mismos.

Control de Gestión en las organizaciones

Es un proceso complejo y dinámico que se compone de una serie de etapas que utiliza para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
El proceso comienza con la recolección de la información básica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa información básica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolución determina las recomendaciones a efectuar a través del informe de control de gestión.
En base a las recomendaciones, la dirección superior adoptará las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968)
Para implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso expuesto sintéticamente implica:

• Conocer a cabalidad la organización
• Obtener información completa de cada área en cuanto a su organización y actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones, delegación de autoridad y asignación de responsabilidades)
• Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada área en todos sus aspectos (características, volúmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores)
• Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección superior (mecanismos de control interno)
• Conocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y quién la utiliza
• Obtener del contexto toda la información necesaria vinculada a las actividades de la empresa
• Analizar las necesidades de información para un adecuado control integral
• Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión tablero de comando:
 Determinar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parámetros de alarma)
 Determinar la información básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información y a los responsables de proveerla en tiempo y forma
 Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico: Determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.
 Efectuar un análisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y macro ambiente) que llevaron a la gestión de la empresa a obtener esos resultados
• Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección superior.

Una vez emitido el informe para apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución de tomar decisiones estratégicas y políticas finaliza la tarea del control de gestión en la organización.



Concepto, origen y evolución del Coaching. Principios de ética y confidencialidad
Definición De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
Origen del Coaching
Coaching viene de la palabra francesa, Coach, que significa carruaje, "vehículo para transportar personas de un sitio a otro". Hoy en día Coach es la persona que guía y te lleva de un lugar a otro. En los entrenamientos deportivos es práctica usual tener a un entrenador para conseguir los mejores resultados personales y equipos de alto rendimiento. En países como Estados Unidos y Francia es una herramienta habitual tanto de forma personal como para empresas desde hace más de diez años. El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación. Trabaja todas las áreas básicas de la vida, como es la profesión, economía personal, vida familiar, pareja, salud, espíritu y relaciones personales.
El Coaching está dirigido a toda persona que quiera mejorar en cualquier área de su vida o incluso en todas y que quiera cambiar. En definitiva, con el Coaching conoces las últimas estrategias para alcanzar el éxito y atraer todo lo que siempre deseaste.
Evolución del coching
El Coaching moderno tiene una historia relativamente corta, pero el concepto Coaching se remonta a tiempos inmemoriales. la conversación de Coaching se basa en la Mayestática de Sócrates, quien ayudaba a sus alumnos a extraer conclusiones propias sobre los diferentes asuntos que debatían.

El Coaching moderno, tal y como lo conocemos en la actualidad, tiene sus orígenes en autores como Gallway ("The inner game of tennis"), con aportaciones importantes de otros autores como Whitmore o Robbins. En la actualidad son muchas las escuelas de coaching existentes y cada vez más los profesionales que se dedican al Coaching.
La combinación de la metodología del coaching con herramientas como la Programación Neurolingüística, las técnicas de Inteligencia Emocional, la Sofrología, etc. hacen posible un nuevo enfoque en el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito particular como profesional. El coaching es utilizado cada vez más por personas y organizaciones para conseguir un desarrollo y unos resultados extraordinarios.
Principios de ética del coaching
1. Confianza
En el corazón de cada relación de coaching existe la confianza. El cliente debe de confiar en el coach y sacar el mayor beneficio del coaching. La confianza se construye a través del tiempo, el coach debe de demostrar que es digno de confianza.
Para ser digno de confianza el coach debe demostrar capacidad e integridad.
Capacidad
El coach da lo mejor de su capacidad con cada cliente.
El coach demuestra su capacidad.
El coach tiene que esforzarse para estar actualizado con los progresos en la metodología del coaching.
El coach conoce su nivel de habilidades y siempre las mejorará.
El coach esta enterado de sus propios problemas personales y se asegura de que no afectarán su práctica profesional de coaching con sus clientes. Si es necesario el coach obtendrá ayuda profesional en su etapa inicial, ya sea con otro coach o con un profesionista adecuado. Si estos problemas están causando problemas con sus clientes, el coach deberá considerar limitar o terminar sus actividades de coaching.

Integridad
El coach actúa consistentemente, respeta sus acuerdos y cumple sus promesas.
El coach conservar el material de los clientes con estricta confidencialidad con la excepción de que el cliente lo autorice o requerido por la ley.

2. Respeto al cliente.
El coach tratará al cliente con dignidad y respeto
El coach nunca tomara ventaja del cliente el aspecto personal, sexual o financiero.
El coach obtendrá la autorización de cada uno de sus clientes antes de divulgar su nombre como cliente o referencia.
El coach no deberá de imponer sus propias creencias, valores o puntos de vista al cliente.


3. Honestidad
El coach deberá estar consciente de su nivel de habilidad y calificaciones y las anuncia, promoverá y presentará de una manera honesta.
El coach aceptará únicamente aquellos clientes cuando perciban que coinciden sus necesidades y habilidades con el cliente.

4.- Respeto Profesional
El coach no hará nada que dañe la comprensión o aceptación del coaching como profesión
El coach no demandara ni implicara resultados de coaching que no pueda garantizar.
5.-Confidencialidad

En un proceso de coaching, es fundamental que exista un rigor profesional, el cual siempre es construido sobre las bases de unos acuerdos contractuales, en el marco de referencia establecido previamente y que pueda garantizar:
• La confidencialidad de la información de los clientes, excepto que sea autorizado por el cliente expresamente.
• Obtener acuerdos con la persona que recibe el coaching, antes de publicar o dar a conocer la información para otra persona.
• Obtener acuerdos con los clientes antes de dar a conocer o publicar sus nombres como clientes o referencias o alguna otra información que pueda identificarles.
Principios básicos del Coaching (escucha, empatía, compromiso nuevos enfoques, acción, resultados, etc.)

Principios del Coaching

• •El coaching más se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.
• Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.
• El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
• El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.
Beneficios del Coaching

• Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.
• Desarrolla el potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
• Mejora las relaciones directivo-colaborador.
• Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
• Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
• Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
• Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
• Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable.
• Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
Características del Coach

Hemos adaptado algunas de las características descritas por Hendriks
• FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen dirección y brindan frecuente retroalimentación, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.
• CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
• APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
• CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
• MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
• EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas preguntas SE haga, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
• RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
• PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
• CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
• RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.

La preparación de un buen coach ejecutivo, el plan de acción en coaching:
Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
Desarrollar un plan de acción.
El plan de acción es el camino que nos va a llevar desde nuestra realidad actual hasta nuestra realidad deseada. Si es importante trazar nuestro camino en un mapa en cualquier viaje que emprendamos, imagina lo importante que puede ser el diseño del camino en el viaje más importante, el viaje hacia tus sueños
Haga una lista de las cosas que hay que hacer para cumplir con los objetivos planteados. Esto estimula la creatividad y el compromiso compartido. Es importante verificar la comprensión del empleado. Este acercamiento produce mejores ideas y motiva al grupo a asumir la propiedad respecto de lo que hacen. Además, alude a la planificación de las estrategias de acción a seguir, acorde con los objetivos trazados.

Define tu realidad actual y tu meta.

Cuando vamos a hacer una reserva en cualquier compañía aérea, lo primero que te preguntan además de la fecha es el lugar de salida y de llegada del vuelo. Es imposible que te den un vuelo o que el piloto establezca una ruta sin saber estos dos datos.
Al igual que en cualquier viaje, es indispensable para diseñar un plan de acción verdaderamente eficaz (tu ruta) que definas tu realidad actual (lugar de salida) y tu meta (lugar de llegada) con el mayor número de detalles posible.
Camino cómodo y flexible pero con algún desafío
Para que un plan de acción funcione hay que llevarlo a cabo, ya que el verdadero poder está en la acción. Por lo que el plan que diseñes, a parte de llevarte de tu situación actual a tu situación deseada, debe ser cómodo y agradable de llevar para ti, para asegurarte que eres constante y que disfrutas del camino.

Esto último no quiere decir que no te pongas algún desafío, algo que te cueste un poco, crear nuevos hábitos. En definitiva se trata de ir avanzando.
Dividido en etapas
Otro factor importante para mantener la acción, además de un plan agradable de llevar, es la motivación. Para mantener esta motivación divide todo el plan en pequeñas etapas. Estas pequeñas etapas supondrán pequeños logros que te motivarán a seguir adelante.
Cuando logres cada etapa prémiate de alguna manera. No importa el cómo, lo importante es que hagas algo para celebrar ese logro que te mantendrá motivada. Aunque creas que esto no sirve de mucho, para la mente subconsciente es fundamental.
Plan B
Tener siempre un plan B, te va a ayudar a superar esas inseguridades que te pueden asaltar durante el camino, pero que no sirven para nada más que para entorpecer el camino hacia tus metas.
Diseña un plan B, para el caso en que el plan actual no salga como esperas, esto te aportará seguridad.
Sigue estas estrategias y tu plan de acción será la senda que te llevará directa hacia tus metas.
Instrumento y herramientas de medición en coaching:
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo.
Elementos Del Coaching

Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
Control de gestión, concepto, enfoque, balance score card, perspectivas, diseño indicadores. Caso practico:
Control de Gestión (conceptualización)
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Sistema de control de gestión
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
Qué es el Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
Perspectivas
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento.
En años posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de BALANCED SCORECARD mas allá de su uso como una herramienta de control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el BALANCED SCORECARD aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
En Estados Unidos, Europa y Asia se está utilizando el BALANCED SCORECARD tanto por las grandes corporaciones como en las empresas medianas. En Colombia varias multinacionales ya lo han implementado y se espera que en un par de años su uso se extienda en nuestro país.
El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
2.1 Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
2.2 Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
2.3 Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
2.4 Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el Gráfico No.2, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.
Caso Práctico
Según la metodología del Balance Scorecard. , es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos (TOYOAVILA C.A.) puede definirse cómo:
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:
5. Servicio de alta Calidad.
6. Disminución de los Costos de Operación.
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿qué relación tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced Scorecard? En la Figura siguiente, se puede apreciar esta relación. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aquí vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos por el BSC.

Tabla 1: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del Balance Scorecard.
PERSPECTIVA: INDICADOR: OBJETIVO: BSC.
Cliente: Servicio de Alta Calidad. . Número total de trabajos que afectaron al cliente, a partir de las solicitudes realizadas. Satisfacción del cliente.
Aprendizaje y Crecimiento: Sostenibilidad. . Relación de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer dos datos, uno relacionados con el compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos. Rendimiento.
Procesos Internos: Optimo estado técnico de las Instalaciones. Porcentaje de cumplimiento del Plan de Mantenimiento. En función de las acciones Realizadas.
Planificación y Mantenimiento Preventivo.
Financieros: Ahorro de Portadores Energéticos. Relaciona el costo total de los gastos por energía, con respecto a los costos totales de operación en Mantenimiento. Efectividad de los Costos.
Financieros: Disminución de los Costos de Operación. Relaciona los costos en la operación del Mantenimiento, con respecto al valor del capital de la Instalación. Costos de Operación.
Fuente: El autor y Articulo "El Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento" Luis Amendola.

Como se puede apreciar, la relación es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta, es la relación que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la Instalación, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones.


CONCLUCION

Es el mundo cambiante de hoy en día, en el que los procesos administrativos han evolucionado debemos observar el coaching como la herramienta fundamental que permite evaluar al personal de manera clara y sencilla de acuerdo a los objetivos planteados por la organización.
Nos permite observar, definir y medir de cerca el trabajo de cada uno de los supervisados validando de esta manera como se desenvuelve en equipo, en situaciones de riesgo y que rasgos de un situación puede tomar en consideración a fin de tomar la decisión correcta.
El coach es un líder guía para su personal que va de la mano con ellos y que le muestra de una manera práctica sus fallas a fin de que las mismas puedan convertirse en fortalezas que permitir el cumplimiento de las metas definidas.













BIBLIOGRAFIAS

Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n (Consulta febrero, 2011)
Disponible en. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/contgesnestor.h(Consulta febrero, 2011)
Disponible en. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/242835/El-Proceso-del-Control-de-Gestion.html(Consulta febrero, 2011)

Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml#def
(Consulta febrero, 2011)

Disponible en: http://www.enbuenasmanos.com/articulos/muestra.asp?art=969
(Consulta febrero, 2011)

Disponible en:
http: ttp://www.desafiocoaching.com/0525359b570e64f02/0525359b5809ebb08.html (Consulta febrero, 2011)

Coaching en la gestión del capital humano (página 2) http://www.monografias.com/trabajos37/coaching-capital-humano/coaching-capital-humano2.shtml (consulta 13/02/2011)


El coaching. Disponible en:
http://bl139w.blu139.mail.live.com/default.aspx?wa=wsignin1.0(consulta14/02/2011)

Alva Fuente, Benjamín. "Un modelo de Plantación Estratégica Orientada al Resultado a través del BSC". Articulo. http://www.tablero-decomando.com
Amendola, Luis. "El Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento" Articulo. http://www.datastream.net
Disponible en: http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard(Consulta febrero, 2011)

Modelos de mejoras continúa

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO PALO VERDE





MODELOS DE MEJORA CONTINUA
Tema IV


Participantes:
María Colina C.I. 15.098.349
Ginette Hernández C.I. 10.489.393
Marcos Morillo C.I. 11.231.095
Gabriela Martin C.I. 17.531.871
Katiuska Varela C.I. 16.526.362
Marly C. Ávila C.I. 16.226.089
Kelly Gerdel C.I. 18.403.005
Omar Guerra M. C.I. 11.742.332
Noheyvi Valera C.I. 17.610.897

Caracas, Febrero del 2011
INTRODUCCION

En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad, debido a la caída de las barreras aduaneras, la existencia de un sistema de información en tiempo real y de bajísimo costo, una fuerte convergencia de gustos estándares a nivel planetario, la creciente y cada vez más importante economía digital y el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y sistemática.
Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a la empresa a la pérdida de competitividad y luego a su desaparición.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.

Modelos de mejoras continúa

Gemba Kaisen
El gemba en japonés significa lugar real, ó sea donde tiene lugar la acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Ej., hoteles, bancos entre otros.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entregan a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Esta surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerencial diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnológicas.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
La estandarización es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas.
Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros). Hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
Reingeniería
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Método Justo a tiempo (traducción en ingles Just in Time)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”.
Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes:
• respuesta a las demandas de la clientela,
• máxima eficacia, agilidad, calidad y productividad,
• enriquecimiento del trabajo industrial,
• supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles)

Mejoramiento continúo
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Importancia del Mejoramiento Continuo
Se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Ventajas del Mejoramiento Continuo
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas del Mejoramiento Continuo
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones importantes.

Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalizarían, resulta también de los análisis de la cadena de valor.
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que aportan

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas. Usando una cadena de valor, La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.
Modelo de las cinco fuerzas:
1.-Poder de negociación de los Compradores o Clientes
• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Existencia de sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2.-Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*
3.-Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:
• Existencia de barreras de entrada.
• Economías de escala.
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Represalias esperadas.
• Acceso a canales de distribución.
• Mejoras en la tecnología.
4.-Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5.-Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cuatro fuerzas o elementos.

14- Puntos de William Edwards Deming
Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Normas ISO 9000
Designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:
• Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación
• Incrementar la satisfacción del cliente
• Medir y monitorizar el desempeño de los procesos
• Disminuir re-procesos
• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

ISO 9001:2000
Son un conjunto de reglas de carácter social y organizativo para mejorar y potenciar las relaciones entre los miembros de una organización. Cuyo último resultado, es mejorar las capacidades y rendimiento de la organización, y conseguir un aumento por este procedimiento de la excelencia final del producto.
Las certificaciones ISO 9001:2000 de empresa, vienen a ser como un reconocimiento de que a la empresa, que tiene un coste elevado,
realmente le interesa el resultado de su trabajo, y la aceptación y satisfacción que este genera en el consumidor.
Objetivos de la normas
Satisfacer al consumidor. Permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa.
La alta competencia, y elevadísima y difundida capacidad tecnológica de las empresas, logra los más altos estándares de producción a nivel de la totalidad del sistema productivo.
Mejorar la producción con los medios materiales existentes.

Los 8 Principios básicos de la gestión de la calidad o excelencia
• Organización enfocada a los clientes
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
• Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
• Compromiso de todo el personal
El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
• Enfoque a procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
• Enfoque del sistema hacia la gestión
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.
• La mejora continua
La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización.
• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.
ISO 9004
La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias normas que proporcionaban orientación para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es ahora un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia. Está basada en los mismos principios de gestión de la calidad de la norma ISO 9001.
La norma proporciona recomendaciones sobre la aplicación de la gestión de la calidad y describe que procesos del sistema de la calidad deberían abarcarse.
El propósito de la norma ISO 9004, la cual está establecida en ocho principios de gestión de la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización.
Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.
El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.
También se refiere a Sistemas de Gestión de Calidad, son instrucciones para mejorar el rendimiento, esta norma no esta diseñada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento.
Adicionalmente se puede definir como una directriz para gestionar el éxito sostenido en una organización
Finalmente el diseño y la implantación de un sistema de gestión de la calidad de una organización está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona y los procesos que emplea.
ISO 9000:2008
Norma ISO 9001:2008 fue publicada, por la ISO, el 15 de Noviembre de 2008. Fundamentalmente esta versión ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la Norma. ISO 9001:2000 y para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004 certificación Ambiental (Sello verde). La Norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intensión de la Norma ISO 9001:2000.
Toda organización puede mejorar su manera de trabajar, lo cual significa un incremento de sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera posible, reduciendo costos y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestión de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y mejorar la producción en el trabajo.
Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se refiere, la normativa más establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de Calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 está ayudando a todo tipo de organizaciones a tener éxito, a través de un incremento de la satisfacción del cliente y de la motivación del departamento.
La ISO 9001:2008 es válida para cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Además, los mejores retornos en la inversión, vienen de compañías preparadas para implantar la citada normativa en cualquier parte de su organización.


Estructura de ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.
A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma 9001 varía
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:
1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
1. Generalidades.
2. Reducción en el alcance.
2. Normativas de referencia.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos de documentación.
5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos del cliente.
3. Política de calidad.
4. Planeación.
5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.
6. Revisión gerencial.
6. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
1. Requisitos generales.
2. Recursos humanos.
3. Infraestructura.
4. Ambiente de trabajo.
7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
1. Planeación de la realización del producto y/o servicio.
2. Procesos relacionados con el cliente.
3. Diseño y desarrollo.
4. Compras.
5. Operaciones de producción y servicio
6. Control de equipos de medición, inspección y monitoreo
8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos, pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado) el objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
1. Requisitos generales.
2. Seguimiento y medición.
3. Control de producto no conforme.
4. Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
5. Mejora.
Rasgos y Beneficios
Ventaja competitiva:
Según la ISO 9001, debería ser la Dirección General la que se asegure de que los directores de los distintos departamentos se están acercando a un sistema de gestión. Nuestra evaluación y el proceso de certificación aseguran que los objetivos del negocio se alimentan del sistema día a día, favoreciendo las mejores prácticas de los trabajadores y de los procesos.
Mejora del funcionamiento del negocio y gestión del riesgo:
La ISO 9001 ayuda a sus gerentes a mejorar el funcionamiento de la organización y a diferenciarse de aquellos competidores que no usan el sistema. La certificación también hace más fácil medir el funcionamiento y gestionar los posibles riesgos.
Atrae la inversión, realza la reputación de marca y elimina las barreras al comercio:
La certificación ISO 9001 mejorará su reputación de marca y puede ser utilizada como una herramienta de marketing. Manda un mensaje claro a todos los accionistas de que la compañía está comprometida con las normas y la mejora continua.
Ahorro de costos:
La experiencia nos enseña que los beneficios financieros de las compañías que han invertido en un sistema de gestión de calidad ISO 9001 han sido los siguientes: una mayor eficiencia operacional, incrementando sus ventas, con un retorno en la inversión de los activos y una mayor rentabilidad.
Mejora la operación y reduce gastos:
La auditoría del sistema de gestión de calidad está focalizada en el proceso operativo. Esto anima a las organizaciones a mejorar la calidad de los productos y de los servicios prestados, ayuda a reducir el gasto, así como las devoluciones y reclamaciones de los clientes.
Aumenta la comunicación interna y eleva la moral:
La ISO 9001 permite que los empleados se sientan más involucrados a través de una mejora en las comunicaciones. Las visitas de evaluación continua pueden destacar cualquier deficiencia en las habilidades de los empleados y destacar cualquier problema en el desarrollo del trabajo en equipo.
Incrementa la satisfacción del cliente:
La estructura “planear, realizar, revisar y actuar” (plan, do, check, act) de la ISO 9001 asegura que las necesidades de los clientes van a seguir siendo consideradas y conocidas.





CONCLUSION
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso. Mejora continua, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha empresa, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas.
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.


BIBLIOGRAFIAS

ISO 9001. Disponible en. http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9001(Consulta febrero, 2011)
ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. Disponible en http://es.kioskea.net/contents/qualite/iso-9001.php3 (Consulta febrero, 2011)

ISO9004-2000. Disponible en. http://web.jet.es/amozarrain/iso_9004-2000.htm(Consulta febrero, 2011)

ISO 9001 - Norma de Calidad. Disponible en http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html. (Consulta febrero, 2011)
Normas ISO 9000. Disponible en. http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000. (Consulta febrero, 2011)

William Edwards Deming. Disponible en. http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming. (Consulta febrero, 2011)

Kaizen. Disponible en. http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml. (Consulta febrero, 2011)

Reingeniería. Disponible en http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml. (Consulta febrero, 2011)

Taller tema II Las Organzaciones como Sistema

Descripción del Problema
Las fuertes lluvias que se produjeron en los últimos meses del año pasado en el país, trajeron como consecuencia que se presentaran damnificados motivados a que muchas estructuras cedieran a causa del agua. Agudizando aun más el problema de la vivienda ya que muchas familias venezolanas perdieron sus hogares.
Es por ello que el Gobierno Nacional se vio en la necesidad de albergar a los afectados en refugios e implementar un Plan Nacional de viviendas para poder darle solución a este problema, por lo cual debe impulsar la construcción de unidades habitacionales en el país. Involucrando a empresas públicas como privadas para poder cumplir con las metas establecidas de más de 300.000 casas en un año.
Analizando las situaciones que se presentaron anteriormente se puede asegurar que la venta y alquiler de maquinaria pesada para la construcción es factible llevarlo a cabo ya que en este país este sector, está en constante crecimiento motivado a que hay una gran demanda en fabricación de vivienda y en infraestructura necesarios para mejorar la calidad de vida del venezolano. Del mismo modo el sector privado tiene grandes planes en inversiones y apuesta que para este año el sector construcción seguirá creciendo, observándose que la CVC está en su mayor disposición de colaborar con los planes propuestos por el Estado y desarrollar los suyos propios, se está ante la posibilidad de explotar un mercado en venta y alquiler de maquinaria pesada para la construcción, que tiene excelentes posibilidades de expansión y crecimiento que puede aprovechar ante la posibilidad que se le presentan tanto en el sector público como privado.
Por todo lo anteriormente expuesto la empresa Construcven ha decidido llevar a cabo un proyecto que le permita desarrollar sus planes de ofrecer un excelente servicio en la compra y alquiler de maquinaria pesada para la construcción.

Método
El método que se aplica en el Six Sigma se conoce como DMAMC el cual es un proceso estructurado en cinco fases mencionadas a continuación:
1. Definición: Llevar a cabo un plan de acción que ayude a la organización, planificación y análisis por parte de Construcven, que le permita ofrecer un servicio de excelente calidad que cumpla con las expectativas y necesidades de los clientes. Desarrollar aptitudes básicas en su personal que le permitan hacer buenas negociaciones.
2. Medición: En esta fase se determinará que piensan los clientes a cerca del servicio que se les ofrece y que es lo que realmente necesita. Establecer los procesos que interviene en la compra y alquiler de maquinaria pesada. Fijar lineamientos que permitan mantener una mejor relación con sus clientes. Evaluar la implementación de un plan de acción que permita dar a conocer sus servicios de venta y alquiler de maquinaria.
3. Análisis: Se recopilan datos históricos y actuales acerca de cómo ha venido desempeñándose la empresa tomando en cuenta como se ha desarrollado el sector construcción en el país. Determinando como debe ser el trato con los clientes, observando y analizando como ofrecer un excelente servicio.
4. Mejorar los procesos: En esta fase se determina como mejorar los procesos para ofrecer un mejor servicio. Se debe entrenar al personal para que conozca la maquinaria que se oferta en la empresa y como debe ser el trato con el cliente. Contar con técnicos especializados en maquinaria pesada. Se deben a automatizar los procesos de compra y alquiler de maquinaria para no generar contratiempos, demoras y desperdicio.
5. Control: Durante esta fase se deben implementar controles que le permitan a la empresa cumplir mejor con sus funciones y ofrecer un servicio de calidad. Estos controles podrían ser:
• Revisar y analizar las órdenes de venta y alquiler de maquinaria para determinar cuáles son los verdaderos requerimientos.
• Optimizar los tiempos de respuestas para las solicitudes.
• Identificar las necesidades de los clientes.
• Llevar un control más efectivo de todas las maquinarias que se vende y se alquilan.
Herramientas
Se debe adiestrar al personal con técnicas y herramientas necesarias para afrontar el reto que implica llevar a cabo este proyecto. Se debe ofrecer un servicio especializado para satisfacer las necesidades de los clientes. Aplicar técnicas de comunicación internamente y con los clientes. Realizar estudios de mercado que permitan conocer los requerimientos de los clientes. Realizar estudios cuantitativos y cuantitativos que permitan medir la calidad del servicio
Los Resultados
Es aquí donde se evalúa el alcance del proyecto, tales como mejoras en la calidad de servicio, ahorro de costos y la disminución de los errores durante los procesos.
DMAIC
Es durante este ciclo donde se realiza un redefinición del proyecto para mejorar los procesos del Six Sigma para ellos se lleva a cabo los siguientes pasos:
Definición de los problemas que se presentaron durante la implementación del proyecto.
Observación directa de porque se produjo el problema
Análisis de que lo que conlleva a que se produzca los problemas durante los procesos.
Actuar inmediatamente sobre la causa de manera proactiva, para lograr la eficacia y la efectividad.
Estudiar los resultados obtenidos durante el proyecto
Estandarizar los procesos para que todos por igual puedan implementar el proyecto de una manera efectiva para logar excelentes resultados.
Establecer conclusiones que ayuden a determinar cuáles son los resultados obtenidos donde están las fallas, donde están las mejoras y si se alcanzaron la mayoría de los objetivos.
Para finalizar es importante que se realice una inversión en capacitación para el personal, en tecnología y en los recursos que ayuden a obtener los mejores resultados y a mejorar la calidad del servicio. En cuanto a los plazos la empresa debe estar consciente del tiempo en que se verán los resultados y ganancias de la implementación del Six Sigma el cual puede estar entre 6 a 12 meses. Es importante que todos los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa y el proyecto logrando así generar un cambio cultural que beneficie a todos.

El control organizacional como mecanismo de la retrolimentación

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO PALO VERDE




Resumen del Tema III

Participantes:
María Colina C.I. 15.098.349
Ginette Hernández C.I. 10.489.393
Marcos Morillo C.I. 11.231.095
Gabriela Martin C.I. 17.531.871
Katiuska Varela C.I. 16.526.362
Marly C. Ávila C.I. 16.226.089
Kelly Gerdel C.I. 18.403.005
Omar Guerra M. C.I. 11.742.332
Noheyvi Valera C.I. 17.610.897

Caracas, Febrero 2011
INTRODUCCIÓN
Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la interrelación de todas sus secciones, áreas y dependencias, y que el éxito de esta depende de una sincronización total entre cada una de esas partes, entra a jugar un factor importante dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista esa sincronización entre las diferentes secciones de la empresa que es el control. El funcionamiento de una empresa se basa en la realización de unas actividades, para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los que son llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas actividades y procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su constante evaluación y corrección o replanteo, sin estos controles no se puede determinar en un momento dado si tales actividades se están ejecutando de una forma correcta y adecuada. Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un análisis que asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte operativa o administrativa.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.


El control organizacional como mecanismo de retroalimentación

Toma de decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o forma para resolver diferentes situaciones de la vida, esta se puede presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración, etc., es decir que en todo momento se toman decisiones, la diferencia de cada una de estas es el proceso o forma en la que se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Tipo de decisiones
• Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Se toman de acuerdo con las políticas, normas o procedimientos escritos o no escrito de la institución facilitando así la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Ejemplo los gerente rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado, porque por regla general las organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos, existen procedimientos rutinario para problemas rutinarios.
En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante el propósito general de las decisiones programadas, es liberarnos. Las políticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades.
• Decisiones no programadas
Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que necesita trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producto que fracaso; como mejorar las relaciones con la comunidad son ejemplos claros de decisiones no programadas.
• Decisiones individuales
La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo la decisión, o por lo menos durante las primeras etapas de implementación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a comprender dicha decisión y conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal acción.
• Decisiones en grupos
Su propósito es buscar la sugerencias de otros, es entender mejor el punto que se va a decidir, además el que toma la decisión puede evaluar mejor las sugerencias y opiniones ofrecidas, en término de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa. Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusión de las diversas alternativas, condición que cumple el enfoque de la decisión en grupo.
Herramientas para la toma de decisiones
 Identificar y analizar el problema
Consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.
 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
 Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
 Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema.
 Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
 Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
 Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Dirección
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinar de la mejor manera y llevar a cabo el liderazgo, ocuparse del planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
Liderazgo
Es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo que alcanzar o una tarea por cumplir y se necesita más de una persona para hacerlo. El liderazgo trata de estimular e incitar a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos para alcanzar un resultado deseado
Objetivo de un lider
1. Lograr el compromiso y la cooperación del grupo.
2. Poner al grupo en acción para alcanzar los objetivos acordados
3. Hacer el mejor uso de las destrezas, energías y talentos del equipo.

Concepto Competitividad.

La AECA define competitividad como la capacidad de una organización para obtener y mantener sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa. Es el grado en que bajo condiciones de libre mercado, una país puede producir bienes y servicios, que superen el examen de la competencia internacional, y que permite mantener el crecimiento Sostenido de la renta nacional.

Obstáculos de los agentes.
La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de anticipación de la organización ante las demandas y necesidades del entorno. Los colectivos son:
1. Accionistas
2. Directivos
3. Empleados
4. Acreedores

Evaluación competitividad de la organización
1. Como indicadores más representativos tenemos:
2. Posicionamiento en el sector
3. Innovación tecnológica y métodos de gestión.
4. Eficiencia en los costes de fabricación y utilización de los RRHH.

Cultura organizativa y competitividad. Aspectos de deterioro.
La cultura de la empresa es el conjunto de valores, normas y tradiciones que determinan su forma de ser. El deterioro de la misma se encuentra:

1. Resistencia al cambio
2. Espíritu pesimista
3. Enfrentamientos interpersonales e interdepartamentales
Tipos de crisis en la competitividad.
1. Crisis estratégica: Incumple objetivos. No se adapta al entrono. Fracaso de mercado.
2. Crisis de objetos y resultados: Caída de la rentabilidad y pérdida de cuota de mercado.
3. Crisis de supervivencia: Amenaza de cierre de la empresa.
4. Cambios en la organización y en la gestión
Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas 'actividades secundarias':
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.2
El marco de la cadena de valor
Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.
1. Reseña histórica del Benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definición Del Benchmarking
Un término de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
• Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
• Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
• Comparaciones con competidores u organizaciones
Producto/proceso con los mejores resultados
• Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.
• El proceso de benchmarking
• El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Definiciones
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Impacto de la Tecnología.
Tecnología es la organización y aplicación de conocimientos para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados.
Un ejemplo es la computadora representa un aspecto de la tecnología pero los programas o software son igualmente importantes.
Impacto de la Tecnología en la Organización
Por tecnología de organización se entiende el conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos.


Tecnología aplicable a todas las organizaciones
La tecnología es fácil de entender en un proceso de transformación física, como en una línea de ensamble, pero es también adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad.
Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realización de tareas.
Afecta a los tipos de insumos y la producción del sistema que llegan a la organización.
Impacto de la Tecnología en la Estructura.
Concepto de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan las tareas.
Muchos estudiosos se han enfocado específicamente a las relaciones entre la tecnología y la estructura de la organización. Joan Woodward y sus colegas realizaron una investigación muy amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La investigadora dividió en tres grupos las compañías, con base en diferencias de tecnología.
Esto dio como resultado que el número de niveles verticales de administración en los departamentos de producción directa aumentaba con tamaño relativo de su grupo de administración.
Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utilizó 56 empresas en el área de Minneapolis, corroboró en general los resultados iniciales.
Una serie de estudios realizados por la Unidad de investigación sobre administración industrial de la universidad de Aston, Inglaterra, ofreció información sobre la relación entre tecnología y estructura. Clasificaron la tecnología en tres componentes. Tecnología operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. La tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.
El grupo Aston encontró que la tecnología operativa no tenía un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron que la tecnología operativa reveló afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnología es un factor determinante primordial de la estructura en la línea de producción.
Sin embargo, hay que recordar que el estudio de Aston analizó solamente la "tecnología operativa". Es probable que estos dos componentes de la tecnología hubieran tenido un efecto en todos los niveles de la estructura.
Estos diversos estudios sugieren que las relaciones entre tecnología y estructura son complejos.
Otros puntos de la estructura que ha afectado la tecnología.
La tecnología no solamente ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino que ha reestructurado las funciones del resto de los trabajadores y requiere cambios de actitud y el comportamiento.



Impacto de la Tecnología en el Sistema Psicosocial.
La teoría tradicional de la administración casi no tomaba en cuenta la forma en que la tecnología afectaba al sistema Psicosocial. El sistema técnico era considerado como dado e invariable, y se suponía que la gente se adaptaría.
Afortunadamente, los seres humanos son adaptables y han respondido a la tecnología rápidamente cambiante. El avance tecnológico de las organizaciones complejas en los últimos 100 años ha requerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las técnicas de burocracia, administración científica y producción en masa requerían cambios fundamentales. Las más recientes innovaciones de automatización y computadoras actualmente tienen un efecto muy importante; sin embargo, se ha estudiado poco la relación entre la tecnología y los sistemas psicosociales.
Haire afirma al respecto: nuestros planes de producción industrial son creados para utilizar la técnica de la producción, las características de la máquina y las cualidades del material a su máximo nivel. El operador es considerado como una variable dependiente. Se espera que se adapte y ajuste. Es interesante especular en lo que ocurriría si nos abocáramos a crear una línea de producción diseñada para maximizar los Recursos Humanos y las motivaciones de las operaciones de los operadores. Y luego consideramos la máquina como adecuarse a los requerimientos de un sistema diseñado para maximizar las potencialidades humanas.
La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización. Con frecuencia determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad física. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones: generalmente tener mayores habilidades técnicas significa obtener una mejor posición, mas paga y otras recompensas. Incluye mas en determinar el diseño específico de la labor de cada empleado. La tecnología, particularmente en las operaciones de producción en masa, impone una dimensión de tiempo a los trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo.
Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepción y motivación.
Impacto de la Tecnología en el Sistema Administrativo
Una de las principales consecuencias de la tecnología cambiante ha sido la creciente especialización del conocimiento. El sistema administrativo en la mayoría de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitación especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitación están en posiciones administrativas: investigación y desarrollo, expertos en comunicaciones y psicólogos y sociólogos industriales.
El sistema administrativo moderno no está integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; está formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeño de la organización. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organización a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnológicos.
Impacto de la Tecnología en la Automatización
Las tecnologías de computadoras y otras relaciones con ellas están teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatización, las máquinas controladas numéricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnología.
La automatización representa la fase actual de una tendencia a largo plazo hacia una mayor complejidad y modernización de los sistemas tecnológicos para la producción de bienes. Incluye la vinculación de los procesos de control computarizados y la maquinaria en un sistema integrado de producción.
Las máquinas controladas numéricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las máquinas-herramientas tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempeñar diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado.






CONCLUSIÓN
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por ello que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos.
Es por ello que las organizaciones toman el control sobre la tecnología que realizara cambios dentro de las mismas. El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.





BIBLIOGRAFÍAS

Toma de decisiones. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones. (Consulta 2011 Febrero)
Toma de decisiones. Disponible en http://html.rincondelvago.com/toma-de-decisiones_4.html. (Consulta 2011 Febrero)
Toma de decisiones. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones. (Consulta 2011 Febrero)
Cadena de Valor. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. (Consulta 2011 Febrero)

Factores de dirección y competitividad. Disponible en http://www.google.com/#sclient=psy&hl=es&q=FACTORES+DE+DIRECCION+COMPETITIVIDAD. (Consulta 2011 Febrero)
Benchmarking. Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml. (Consulta 2011 Febrero).
Impacto de la tecnología en la organización. Disponible en
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/imptec.htm. (Consulta 2011 Febrero)